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平成29年6月例会 『社員が自ら目標を管理し、自らの努力で達成させる方法』

◆20期 フォーラム・アイ 第9回6月例会議事録

日時:平成29年6月9日(金) 18:30 ~

場所:東成区民センター 604室

参加者(敬称略)

会員:濱田、松尾、岡田、金井、児玉、小林、丹波、横山、柳川

オブザーバー:須賀(岡田さん社員)

■『社員が自ら目標を管理し、自らの努力で達成させる方法』

DVD教材:株式会社自創経営センター代表取締役社長 東川 鷹年(ひがしかわ たかとし)さんの 人こそすべて!「やらされている」から「やりたい!」に変わる仕組み を上映

○東川さんの経歴と自創経営:

松下電器(現パナソニック)に入社したものの、大企業+自分は大学を出ていないので出世は暗いと思いお金をためて10年後、「新生プラスチック」という板加工の会社を創業。日本で初めてアクリルの水槽を作り、お寿司屋の「いけす」でヒットしたものの水圧の影響で破裂、大損害を喰らう。一からもう一度、経営の勉強をしようとサラリーマンに戻る決意をし、新聞で見つけた公認会計士の社長が経営する会社、西尾実業(現:西尾レントオール)に入社。33年勤め上げてきた中の14、5年で築き上げてきたのが自創経営。

○自創経営とは

「自らを創って経営する」。経営(けいえい)は「ケイメイ」とも読みます。ケイメイの意味は「もてなし」。自創経営とは簡単に言うと「自分で自分をもてなす」、大きな言い方をすれば「どうせ仕事をするなら(心からと言う意味で「楽」という字ではなく)愉(たの)しくワクワクやろう、同じ生きるのなら人生をハッピーに生きよう」...そのためにはしょせん自分自身なんですよね。

したがってまず仕事「仕事と思うな人生と思え」。仕事がすべてでは無いですけどそれが糧となっていろんな事が有る訳ですから難しい表現では有りますが「自分で自分を創って自分をもてなす。そしてもてなした事が社会に貢献する」そういう意味合いを持って自創経営と名づけました。

○自創経営を構築するきっかけ

西尾レントオール時代、当初は53人ぐらいの会社でした。当時の田中角栄さんが掲げた「日本列島改造」で道路機械レンタル事業が好況で「上場するぞ」という機運が高まったところにオイルショック。建設業がパタッと止まり、いつ倒産してもおかしく無い状態までに追い込まれました。ところが社長(先代社長:西尾晃氏)はびくともせず「まけせとけ、安心や」と社員に言い聞かせ何とか切り抜け、不況を脱し、これからいよいよレンタルの時代が来ると兆しが見え始めたころ、当時総務部長の東川さんに対し社長が「人こそすべて。君は人の責任者や何とかせい」「単なる『良い』では悪くなることもあるから良いではなく『強い』会社を作れ、びくともしないような強い会社をつくれ、それは『人こそすべて』や。『企業は人なり、人は心なり、心こそ大切なり(「心こそ大切なり」は後に東川さん追加)』任せるから『任せるに足る人間』をつくれ」。

これに対し「任せるに足りる人間ってどんな人なんですか?」と問うと「人間何があるかわからん。当社で一生懸命働いても何があるかわからんから万が一何かあってうちの会社を辞めなければいけないようなことがあったとしても明日から独り立ちしてやっていけるような人をつくってくれ」と返されました。「そんなこと出来ますかね?」と再び問うと「だからやるんや!誰でも出来るならかめへん!!出来へんからやるんやっ!だからええんや」。「任せるに足りる人間=どこでも通用する人。そんな人つくったら辞めますよ」と問うと「辞めない仕組みを作ったらいい」が帰ってくる始末。やり合ううちに、もしこれが出来たらすごいなと思えてきて、(全く分かりませんでしたが)「分かりました。」となったのが発端です。

○人こそすべて、時間・脳力

ヒト、モノ、カネ、情報を動かすのは全部「人」。これは「教育」しかないなと思い外部コンサルタントを呼んで土日返上で教育を取り入れ、社員たちは立派な決意文を作ってくれましたが1週間後には忘れてしまってました。教育とは風呂に入るようなもので教育直後は爽やかでもすぐに垢がたまる。教え育むだけではダメでむしろ本人が「教わり育つ」ような仕組みを作らないとと痛感しました。世の中に学習塾はあれど「教育塾」は無い、自ら学ぶような仕組みが必要です。

「教育」は大切ですが、教育するほうが元気になり教育を受けるほうが元気にならない、聞くだけで終わってしまう。でも自ら学ぶ方法はどうすれば良いか分からない、何か武器は無いかなと思っていると皆が平等に持っている「時間(1日1440分)を意識させること」、「『能』ではなく脳細胞の数(140億)を意味する脳力。これを「能力」とするために脳細胞回路構築させるための習慣付けの徹底」。時間と脳力を大前提に置いた仕組みを作ったらみんな平等に話が出来ると思いました。

○人間は自分がやりたいと思ったら自発的に動く

関心と興味がないものはダメ、人は本人の意思でしか動かない。指示されたら動きますが「本人の意志で動いている」と「指示されたから動いている」は全然違う。関心と興味が有れば人は「知ろう」とします。知ろうとすると忘れてはいけないので「書こう」とします。書いたら今度はどうしようか?と課題を持って考えようとします。考えたことは行動に結びつく。このパターンを活用しようと思いました。

○チャレンジシート、ランクUPノート

会社ですから年間の計画があります。目標管理のためにチャレンジシートを書きます。書いた後、机にしまっていては意味が無いです。事業計画があり年関計画があればその時に時間、「時こそすべて」であり「時」は年・月・週・日々まで「一気通貫」させないといけません。年間計画を月→週→日に落とし込む方法としてランクUPノートを用意しました。これを作ったからってすぐには変わりません。本人が自分の意思で書くようになるまで時間が掛かります。

<人を「使おう」ではなく「生かそう」>

人を「人手」として使っていては良くはならない。ほんとに続いている会社は「何とか社員を幸せにしてあげたい、ワクワクさせてあげたい、そのために仕組みを活用したい」というトップの思いがあります。

<社員の満足度>

不満足の最大要因は給料。給料を上げたらちょっとの間は満足します。半年たったらまた不満足に変わります。福利厚生も同様でスポーツクラブ、施設・・・使うのは最初だけでその時は満足でも不満が解消されるとまた不満が出てきます。

・責任のある仕事(今やっている仕事が責任のある重大なすごい事だと思っている)

・やりたい仕事が出来ているか

・能力が発揮できるか

・気の合う仲間と一緒にやる

・達成感が味わえる

上記の満足要因がそろったら仕事が面白くなる、ワクワクしだします。

これらの事をランクUPノートと結びつけて書くようにしています。

○興味の無い仕事に関心・興味を待たせるには

ステップを見せてあげる。「どうなったらどのランクになる。」という階段をはっきり見せます。新入社員に、2級一般格⇒3級主任格⇒4級係長格⇒5級課長格⇒6級次長格⇒7級部長格という格が上がるための立場と役割を明確にした基準(人材役割基準と人材要件表)をちゃんと見せてあげます。「人材役割基準」は格付け(+人格力)、「人材要件表」は職種別(+仕事力)で作ります。

面接の時は「人を採用する」ではなく「この仕事に合う人を採用する」という考え方でしないと「人手不足だ」ということで「人手」を採用してばかりで仕事をしてもらうために採用していない。どんな仕事をしてもらうかを克明に言ってあげないといけません。面接時の質問の仕方は「未来に対する質問」、「拡大質問」、「次へつながる拡がっていくような質問」を相手に対し3、4回同じことで掘り下げてゆきます。堀り下がらない場合は相手は考えていないと見極めます。

○新卒と中途採用の面接

新卒採用は赤ちゃんを産むようなもの、こちらが全責任有る。全く彼らは仕事を知りませんから。自分の子供が生まれてどう育つか分かりません。でも良い子に育ててあげたい。健康な子に育てたい...そういう思いで我が子を育てるように新卒を採用する場合は本当に赤子を育てるような感じ、その素材を選ぶわけですから料理長が料理の素材を自分で買いに行くような感じです。新卒の面接は先代社長と私が全部やりました。新卒選択の基準は

・声が大きくて張りの有る人

・前向きに取り組んだ実際の事例が有る人

・学生時代に何かやり遂げた人

・話しやすい人

・自分の会社の社風になじめそうな人

・口でいいことを言っても実績が本当に有るのか

・面接終了直後のホッとした雰囲気の際「運が強いほうか?」という質問に「強い」と答える人

ただし上記の中から毎年ランダムに基準を採用する。同じ様な人ばかり採用しても仕方が無い。玉石混合と言うかいろんな人がいて会社はうまく成り立ちます。(地頭の良い人は良いのですが)頭の良い人ばかり集めてもダメです。知ってるんですよ、でも出来ないんです。知ってることと出来ることは違います。あまり勉強はしてなくても社会経験でアルバイトとかいろいろやっていて知恵が湧く、深い知識が無くても知恵に変えることができる人のほうが役に立つ感じがしますね。

中途採用こそ難しい。いい人は辞めませんよ。だからなかなか来ない。中途採用をして気付いたのは30歳までに中途で入った人は若干ですが(判断基準/ものさしを)変えることが出来ます、30歳を過ぎた中途採用のひとはなかなか変えられない。採用または転職するなら30歳までに、ただし、専門家は30歳以上の人を採用します。プロ的な人、本当に自分を「プロ」と思っている人、余人をもって代えがたい実力を持っているプロは採用します。

○自創経営への道

「任せるから任せるに足りる人」を松下時代に使っていた「部門経営者」という別の表現で置き換えました。さらに、「担当する仕事は私が経営者に代わってやる、自らが計画を立てチェックし改善しその目標の達成に責任を持つ」を定義にしました。

新入社員は計画は立てられません、だから新入社員には仕事を通じてトレーニング訓練をするOJT担当を付けます。山本五十六の「やってみせ言って聞かせてさせてみて褒めてやらねば人は動かじ」にそって新入社員が入ったら「育成計画書」というマニュアルを作ってあげて一つ一つの基本を教え1年間マンツーマンで付きます。さらにそれ以前に「内定者研修」を行い内定者同士で添削させます。

○自創経営はまず何からはじめる

1番の基本は目標管理。次は評価、その後は昇格とか昇進、場合によっては適材適所での異動とか配置、教育、肝心なのは本人の報酬、人の採用、これらが全部(どこかを引っ張ったら全部が動くぐらい)つながってないといけない。経営理念→経営方針→事業計画→年間目標→月間・週間・日々へと落とし込んでいく中で重要なのは「成長対話」です。部下に育ってもらおう、そのために上司が部下に対して成長するための1対1の対話(面談)を絶えずやります。その時にランクUPノートを広げてやります。その時は指示してはだめ、質問を投げかけます。「これでほんとにいいの?」、「それをするとこれはどうなる?」「私やったらこうするけど君はどう思う?」など。質問の頻度と内容は人/レベルによります。(レベルの低い相手には毎日やってあげないといけません。)時間は毎日だと5分か10分、月だと30分ぐらい、年間は1、2時間。一番効果の上がる一点を押えて対話するのがコツ。明日の中で一番のハイライト業務にだけとか。

計画を立てるときには

・目的(何のために)

・内容(何をどのように、こうする)

・出来栄え(品質、期待値、サービス、満足度)

・なんぼで(価格、いくらで、原価、時間コスト)

・何日で(いつまでに、納期)

ここまでやると(しんどいですが)やりがいがあります。そうしたら達成感が出てきます。

○自創経営を途中でやめてしまう人には...

自分(上司)が書かないのに部下に「ランクUPノートを書け書け」はだめ。書くのが嫌いな人に書いてもらおうとする事は並大抵ではありません。社長含め上司がみな実践しているのが前提で「やります」と言うまでゆっくり順番に説明をする。周りがノートに書き込む習慣になってくると環境圧力が働き書かざるを得なくなってきます。「忍」の一字。今まで「指示待ち」で育ってきた人は中々書けない。書く内容は「何をする」ではなく「何々をして、こんな結果を出す。そのためにはこうする」というそのやり方をちゃんと書いて、上司がその内容を見て出来ると思ったらOKと言ってあげればいい。いい加減にやってはダメ。成長対話はとても大事。

知っている人が知らない人に教えてあげることは義務です。その義務を怠ってはいけません。

○目標意識、興味関心を持つのは社員の資質では?

資質や性格というものは有るといえばあります。でも直っていくという説もあります。「習慣」なんです。習慣でだんだん変わってきます。資質なので仕方が無いのではなく適材適所だと思います。自発的に出来ないといっている人も職場を変えてあげたり場所を異動してあげたり上司を変えたりすると変わります。ジャックウェルチの2・7・1説(会社は2割の人間が支えていて、7割の人間である程度持ち、1割が足を引っ張るという構図になっている)で足を引っ張る1割をやめさせるとそのポジションに上の7から下りて来てしまい、結果、全体が下がってしまいます。そうならないためにも上の人間を子会社、関連会社とかに異動させて減らした結果、下が上に移り全体が上がる「下からではなく上からどける」やり方は大事だと思います。下位でも規模の小さい別組織に異動させるとそこでは上位に就く「階層別の渡り歩き」という現象もあります。先代社長からよく言われました。「良いことが良いことか」「良いことは悪いことにつながる」ここで無理して居るのならあっちへ行ったほうがはるかにいい。

○自創経営の定着期間は

自創経営は8年掛かると言っています。「そんなにかからないでしょ」と言われますが人を変えるわけですよ。人材育成と言うのは変化することです。変化するこということは相当掛かると思うのです。大事なのは

・業績を上げないといけない

・業績を上げ続けようと思ったら部下を育てないといけない

この2つに焦点を絞っておやりになれば3年ぐらいでも十分いけると思います。

まずは「目標管理」と「成長対話」。チャレンジシートの年間の目標、年間・月間・週間作成は「3カク運動」と言いまして「ビジョンを描く」のカク、「計画」のカク、「段取りを書く」のカクで「3カク」です。社長トップは

V・・・ビジョン:使命・夢

S・・・ストラテジ:戦略

O・・・オリジナリティ:独自性

P・・・パーソナリティ:人間性

これを持った計画を描いてください。これが出来たら計画:Plan・実行:Do・反省:Seeで

・年間計画

・月間計画

・週の計画

をやって下さい。そして

・毎日の計画(段取りとやり方)

を書いてください。

これで初めて経営計画が一気通貫になります。地に足の着いた行動が重要です。先代社長から

「あるべき姿ばかり言うな、どないしてやったらええんやを言ってくれるか?」とよく言われました。

○チャレンジシートは「挑戦のシート」

なぜ挑戦なのか?セルフ・マネジメント・アクション・パワー(頭文字でSMAP21)を掲げ、今の若者の特徴である 気にしない・無理しない・対立しない(指示待ち/自分の考えなし)・対話しない・我慢しない の「しない」を「する」ように仕向けるために自らに計画を立てさせます。

チャレンジシートには目標が3つあり

A目標:業績目標・成果。当期業績だけではダメ

B目標:業績を上げ続けるためには部下を育てないといけないので「部下育成目標」という

があります。部下に自分の仕事を譲るので空いた時間は未来のために自分の仕事

拓かなくてはいけない。だからもう一つ「職務拡大目標」というのがあります。

C目標:部下を育て職務も広げようと思えば自分の力:能力を向上させないといけないので

「能力向上目標」があります。この目標は業務知識の向上、課題解決能力の向上、

仕事に取り組む姿勢の向上の三つを持っています。

目標を掲げるだけでなく評価も一緒に行います。

○ランクUPノートの書きかた

・経営理念、経営計画書、チャレンジシートの年間計画も貼る

・貼り付けた年間計画をもとに月間計画を書く

・月間目標から週間目標へ

・週間目標から具体的な結果・行動に落とし込み上司と対話する

「今日の仕事はこれ」、「今週の課題はこれ」、「今月の課題はこれ」と効果のある一点を押え続ける。パレートの法則(売上全体の2割で80%を占める)風にこの2割に当たる分を書けばよい。そうすると8割は自然に出来る。もちろん成長対話は必要。

30人規模の会社であれば最初は社長が見るが、途中から上司が見るほうが良い。部門長のものは社長が見ること。ただし年1回のチャレンジシートは全社員分を社長が見る。

報告は義務、連絡はコミュニケーション、相談は問題解決、「報・連・相」と言いましたが自創経営では「相・連・報」となります。自らが計画を立てるので「これでいいですか?」の相談が先となります。ノートは手書きで書くことに意味があります。手で書くと脳の潜在意識に入ります。

日報はやったことを書きます。ランクUPノートはやることとやったことも書きます。今日やったことを書くよりは明日やることを書いたほうが変わる可能性が大きい。これからの時代は、将来自分はこうする、そのために今こうするというプル思考が必要。

○良い習慣とは

回路を創るためには義務付けが必要と考えています。ランクUPノートには月間目標に「良い習慣作り」用に自分で決めた習慣目標記入欄を用意して毎日したかをチェックする仕組みが用意されています。いきなり習慣作りのための目標作成というのも大変なので

・人材育成のための習慣

・社員心得のための習慣

・営業のための習慣

・事務のための習慣

を会社で用意し、これを参考にしてランクUPノートの習慣作りに活用してもらいます。

習慣化できたかどうかは本人の判断です。出来たと思ったら別の習慣づけに移ります。

習慣については詠み人知らずのこんな文章があります。

『私は機械ではないが機械のような正確さと人の知性によって動く。

私を動かして利益を得ることも出来れば破壊を招くことも出来る。私にはそれは関係ない。

私を利用して訓練ししっかり働かせなさい。そうすればこの世を足下に従えることさえも

できる。しかし甘やかせばあなたを滅ぼす。私はだれか?・・・私は習慣 』

新入社員レベルのこれはやったほうがいい良い習慣は?

・元気いっぱいのあいさつと行動:それしか出来ませんからね。声は大きくなくてもいいけど

新鮮な感じで。「新入社員やなぁ、私もそういう時代が有ったなぁ」という事が先輩への

励ましにもなります。上司がそばに来たら必ず立ちましたね。未だにその癖がついています。

・本を読んでほしい:1日1ページでいいから読んでほしい。

・「できない」と言うな:「できない」と言ったら100%「No」になるんです。「わかりました」

「Yes」と言ったらOKもあるしNoも有る。このときのNoは最初のNoとは全然違う。

「できない」というNoは絶対にできない。「分かりました」「やります」と言って出来ない

Noはまた何とかやろうと思う、そのうちYesになるんです。

「はい、わかりました」「やります」からはじめましょう。出来なくても今度は出来る方法

を考させることが訓練になるんです。訓練をずっとやってあげないと甘えになる。

会社に入ったら訓練してあげないと仕方がない。

○「当社は何屋さん」と問う意味

先代社長が「当社はいったい何屋さんなんや?」に「レンタル屋」と答えるのは当たり前。風呂屋さんが「ウチは風呂屋です」と言っても当たり前。でも風呂屋さんは「心身共の健康産業」と言えば全然感じが変わってきます。違う目線から「当社は何屋さん?」と角度を変えて切り出すと社員の考える幅がぐっと広まるのです。1つのフレーズでものの見方、考え方が変わります。

当社は経営理念で難しい理念を掲げるよりは経営理念が行動理念になるようなヒントを出してあげます。これは社長の仕事です。社長の思いのうちの行動理念を実現するための「当社は何屋さん?」なのです。行動理念は時代と共に変わっていったらいい。経営というのは環境変化に対応していかないといけない。環境が変わったら変えていってもいい、不変ではないのです。でも本来の経営理念は不変なんです。でもその経営理念を生かす行動理念は変えていってもいいのです。

○社長の本当の仕事とは

利益を上げること。それだけではダメでもっと大きな責任、「会社をつくった目的と狙い」が最初にあるはずです。その狙い通り本当にやっているのか?ブレたらダメだと思います。信念は貫いてほしい。社員満足と顧客満足はどちらが先かと言えば「天秤」です一緒です。社員が満足しないとお客さんを満足させようと言う気にならない。甲乙つけがたい。顧客第一の根っこには社員第一がある。社員満足=顧客満足です。社員にやりがいを持たせてあげようと思ったらある程度先が見えないといけない。私の顧問先には人づくり8ヵ年計画「売上、福利厚生、会社の規模、従業員、利益 全部含めて8ヵ年でこうします」を作ってもらっています。

社員が辞めないようにする仕組みは常に次から次へとやることがいっぱいあるようにすればいいのです。会社を成長させ続ける社長は勉強されて自分の器を大きくされています。ブレーン作り、元気なうちに人とモノとカネと情報の分身を作られています。それと最大は後継者。早く見つけて早く育てていく準備をやらないと。その準備の段階で社長が育っていきます。

○分身の作り方

「獅子の子落とし」で分身を作ります。人によって強烈にガンッとやる、無理難題を押し付けるなど。「厳」と「仁」思いやりのある厳しさを先代社長はやられてました。ある時、本当に厳しかったので社長に「言うた通りにやりますから言ってくれませんか?」と言うと「お前要らん、言うた通りやるならお前がいなくてもできる、訓練してるんや!」って。その時「しまった」と思いました。無理難題を言われて応える人が少なくなりましたね。「社長、もっと先を考えてくれ。

当面の2~3年の事は私がやりますから」と言う番頭さんは意外と少ない。そういう番頭さんを作るには無理難題をある程はやらないといけない。育ててあげようという思いがほんとに有った

ら相手は分かります。怒ると叱るは違います。叱り飛ばしたらいいんですよ

○社長のビジョン

「大証2部上場」を掲げた先代社長は2部上場して翌年にお亡くなりになられました。大きな夢を持っても叶ってしまったら大変やなと。だからいつまでたってもかなわない夢を持たないといけない。

DVDを見た後、児玉さんの提案で各参加者に感想を話していただきました。

見るだけではもったいないので、時間に問題なければ今後のDVD勉強会の際は最後に感想を話して参加者と考えを共有する時間も設けても良いのではないかという話になりました。

○連絡事項:

次回は7/14(金)18:30~より今回と同じ604室で

アロマセラピストとスポーツトレーナーの資格を持つ先生から、我々世代に必要な

コンディショニングを学びます。

文責:柳川 直紀